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王冠群:是什么阻碍了中国中小民营企业快速发展?


来源:农资1号网      分类:农资营销      时间:2016年11月7日      阅读次数:

每一个最初创业的企业家都怀揣着把企业做强做大做久的梦想,然而现实是相当多的民营企业做不大,活不长。

2013年我国民营经济贡献GDP总量超过60%。民营企业在解决就业、创造外汇等方面为中国经济做出了巨大的贡献,可目前为止还没有一家中国民营企业进入世界500强。更糟糕的是,据统计,中国民营企业的平均寿命是2.9年,存活超过10年的民营企业不到5%。

为什么民营企业难以做大做强做久?民营企业增长的天花板在哪儿?

笔者认为,民营企业发展的天花板有四个:

1、企业家和高管团队的天花板(人)

2、组织的天花板(内因)

3、市场环境的天花板(外因)

4、商业模式的天花板

一、企业家和高管团队的天花板。

作为组织,人是第一要素。没有人就没有组织。作为企业,企业家是第一要素。

没有企业家就没有企业,企业家的能力决定了企业的规模。企业家对商机的捕捉能力,知人善用能力,大事临机决断能力,宏观调控能力决定了企业的变革创新,决定了不同时期盈利模式的创造。所以只有不断提升企业家的能力,企业才能不断发展壮大。

企业创业期的成败靠老板,后续发展靠高管,企业发展越大老板参与的管理越少。

自古“明君能臣”是最佳组合。有段时间各个卫视上演《大秦帝国》,齐桓公和管仲组合成就齐国霸业,秦穆公求贤百里奚成就秦国早期霸业,秦孝公、商鞅结合变法使弱秦变强。

治国如此,做企业也一样,企业家和高管的最佳组合,肝胆相照决定企业的发展和规模。当企业家成为精神领袖时,当高管“极心无二虑,尽公不顾私”为企业建立运营系统做事时,这个企业一定能够做大做强。

史玉柱、马云、柳传志、王石哪个不是企业的精神领袖?

中国的民营企业由于历史的原因,创业期多用“子弟兵”或亲戚,感觉放心。企业用人“贤不避亲”无可厚非,最可怕的是出现两种现象:

1、权力交接时的“俄罗斯套娃”现象。即现任企业家(高管)能力不如上一任,下一任不如现任。这种现象一旦出现,注定企业碰到天花板,结果就是业绩下滑走回头路。

2、“老面孔”现象。即企业的核心管理层五年以上没有新人的进入。企业的发展是接力赛,要靠一茬又一茬人推动。老人看到的多是问题,很多精力放在解决问题上,新人看到是成长的机会。遇到这种情况,老团队里最能干的人反而成为公司发展的最大瓶颈。

二、组织的天花板。

企业家能力再强,市场环境再好,如果没有系统化的运营体系,解决不了组织变革问题、组织制度安排问题,企业也很难发展。

笔者有两个朋友都是做广告公司的,10年前同时创业,一个现在仍在两千万的营业额徘徊,一个去年的营业额超过10亿元,在纳斯达克上市。他们两个的不同是:前者对谁都不放心,事必躬亲,亲自跑业务,后者不断变革组织,不断稀释股份,吸引更多的人才加入,用组织赚钱。结果是老板整天忙碌的企业越做越小了,老板闲暇的企业越做越大了。

民营企业的组织演化大体如下:由早先的江湖组织时期,演变到中国式的土公司时代,再进入现代公司的科学治理阶段。企业处于发展的不同阶段,必须有相对应的组织制度,相对应的治理结构,相对应的专业团队。这样民营企业增长的组织天花板才能被逐步打破。

那些创业时的领头人变成了董事长,由兄弟、亲戚变成了股东的民营企业都活过来了。相反,没有跟上组织变革的企业目前不是死掉了就是还在苦苦挣扎。

南街村就是一个例子,90年代因共同富裕而自豪,现在因共同富裕而没落。解决了温饱之后,激励人干事最好的方式就是让高管从打工仔变成股东,给别人干和给自己干结果是不一样的。

三、市场环境的天花板。

市场环境要关注市场容量和竞争格局。市场容量指整个行业市场目前或将来的销量,多深的水养多大的鱼,小池塘不可能养大鲸鱼。

笔者过去所在的企业是从事方便面经营的,很多供应商是从事咸味香精加工的企业,有些供应商企业建厂比斯美特还要早,可十几年来看着斯美特从零发展到20亿,自己却还在年销售额一个多亿徘徊,很是痛苦。

还有中国的方便粉丝、米线市场一年也就20亿左右销售额,某些企业做5至10年规划要做到年销售额100亿,即便整个市场被一家垄断也是不可能的。

所以创业时你选择的行业,这个行业的市场容量决定了你企业的规模。在上述这些行业,不可能无限地做大做强,就是因为碰到了市场容量的天花板。

市场容量小,企业肯定做不大。市场容量大,民营企业也未必一定能做大。这要考虑竞争对手是谁。

你进入的行业政府是否管制?2003年常州的民营企业家戴国芳要扩建年产840万吨的大钢铁厂,当年被称为“铁本项目”。钢厂还没有扩建好,人却被抓起来判了刑。还有两度入选“中国首富”的希望集团刘永行,计划在三门峡投资45亿元的年产105万吨的氧化铝工程,因中铝集团的干预,不了了之。

还有当年被称为“民营石油第一人”“挑战垄断的石油斗士”龚家龙和他的天发石油,你现在还能在什么地方见到他的加油站?民营企业进入国家垄断的行业,在政府既当裁判又当球员的情况下,你如何能做大做强?垄断的国企又岂能容忍你做大做强?

所以你选择市场容量大的行业,如果有国有企业垄断,那么国有企业就是你的企业增长天花板。

你选择的行业决定你企业的发展规模。不过即便是进入国企垄断的行业,天花板也不是没有办法打破,比如蒙牛,关键看你有没有这个能力和机遇。

四、商业模式的天花板。

商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势,但是随着时间的改变,随着消费者价值取向的变化,公司必须不断改变商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

奥运会是全球体育和人文的最大盛宴,可在1984年以前,奥运会的承办主要是靠强制指定举办,因为举办奥运会开支太大、收入太少,赔钱太厉害。1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元,差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元,而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。

1984年奥运会由天才商人彼得·尤伯罗斯出面负责组织,他创新商业模式:租用大学宿舍,利用现有场馆,招募志愿者。在赞助费创收方面,限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家对手大打出手,可口可乐和百事可乐、柯达和富士、通用和丰田竞相竞争。尤伯罗斯成功的运用了二八原则,30家赞助商共赞助3. 85亿美元,而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后,洛杉矶奥运会总共收入7.6亿,盈利2.5亿美金,成为人类历史上第一次盈利的奥运会。

自此之后,奥运会成了市长发财的机会,各地争相抢办。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新,使用崭新的商业经营方法,成功突破了奥运会历年来严重亏损的困境,营造了奥运会获利经营的成功模式,进一步铸就了奥运会的辉煌。这就是商业模式的威力。

零星开超市很难做大,但是像沃尔玛,家乐福一样连锁经营就有很大的市场空间。咸味香精企业老盯住方便面行业打得头破血流,不如创新商业模式,例如开发膨化食品行业、肉制品行业、餐饮行业,寻找新的盈利增长点。

中国本土的方便面企业都是中低价面,在农村市场拼杀,随着城镇化建设和消费者需求的变化,这种盈利模式已经不能维持企业的健康发展。不创新商业模式,企业只会走向没落。

任何一种商业模式都只能推动企业某一阶段的发展,民营企业要阶段性地对现行的商业模式进行总结,看是否给企业制造了天花板,并阶段性地创新自己的商业模式,这样企业才能持续健康发展。


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