农业兼并整合：大幕已拉开

整合的优势效应

2012年2月，工业和信息化部发布《农药工业“十二五”发展规划》。规划提出，“十二五”期间将培育2-3个销售额超过100亿元、具有国际竞争力的大型企业集团。为解决农药企业小而散、竞争力弱的问题，规划提出，“十二五”将鼓励通过兼并、重组、股份制改造等多种方式组建大型农药企业集团，大幅度减少农药生产企业数量，推动形成具有特色的大规模、多品种的农药生产企业集团。规划的出台，对于农药行业的发展具有十分重要的促进作用。

在国家农药产业政策出台大背景的推动下，我国农药行业在原药上的整合已经开始，各大型企业及区域性龙头的原药企业大都依赖资本运营，迅速进行并购重组，通过规模扩张来做大、做强企业。如：我国农药行业上市公司沙隆达、红太阳、华星化工以及除草剂领域的新安股份、侨昌化学等大型企业，通过资本运营方式，并购了一批定点企业，实现了原药环节上的资源整合，做大做强了原药。

制剂领域企业的整合将稍晚于原药类企业，估计3-5年后也将进行大规模的整合，但部分先进企业早已开始了整合行动，如我国制剂领域的龙头上市企业诺普信，通过自创或并购方式快速的整合了7家企业，实现了从生产、分销、服务、品牌、人力及三证资源的有效整合。制剂企业的发展不断分化，差距也在进一步加大，处于第一集团的诺普信等企业的发展是一日千里，遥遥领先于其他企业；第二集团的青岛海利尔、青岛瀚生等企业开始向原药倾斜，抢占行业盈利至高点；第三集团的小型企业正在生存与发展中苦苦徘徊。

从行业动态来看，行业整合不单纯表现在兼并重组上，也有不少大中企业正在进行业务拓展，实施一体化战略，在农药产业链各个环节上整合资源，来达到做大做强企业的目标。郑州兰博尔生物科技有限公司作为中原经济区建设中涉农龙头企业，在今年3月份响应政府提出的新型农业现代化建设，开始拓展业务范围，和郑州大学钙镁磷复合肥研究所共同投资组建了郑州兰博尔生物科技有限公司，开始从事化学肥料工艺与设备的研究、开发与生产。此外，兰博尔公司还在高新区并购了一个肥料厂，年产达到20万吨以上，在豫北也收购了一家肥料厂，产量占到10-20万吨。兰博尔公司的发展战略是大农业，以现有的复合肥为基础，以新型肥料为增长点，把肥料板块做好，与此同时，以后还会涉足种子市场，把销售点放在种植技术上，他们的想法是由农药向肥料、种子和有机农业产业链的方向发展，真正地解决农民的食品安全。

由此可见，对于大企业和优势企业来说，如果我们大力开展并购整合，就能给企业带来规模经济效应。企业可以通过整合对其资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本，并给企业带来市场权力效应。

让问题迎刃而解

中国农药行业整合的大幕已经拉开，机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的企业将成为行业整合的主导力量。但发展的同时势必会存在一些问题，首先是并购法规的不完善。

行业专家认为，有关公司并购的法律规定散见于民法通则、合同法、行政许可法、证券法、金融法及上市公司收购管理办法等等，这些法律、法规、规章与规范性文件对中国农资企业并购的规范较分散，协调性差，甚至存在自相矛盾和法律冲突的地方。主要表现如下：缺乏一部综合调控公司并购活动的法律或法规；对反收购制度缺乏明文规定；公司并购的行政审批与执法部门不统一；中介机构的作用未能充分发挥。根据以上问题，公司并购应当从立法、执法、司法、守法和法制宣传教育、普及法律的各个环节上予以重视和解决。

其次是融资问题。中国农药工业协会会长孙叔宝认为，目前产业并购整合需要巨额资金支持，怎样通过有效合理的手段进行融资是农药行业面临的一个难题。据记者了解，在目前已经完成的并购案例中，收购方均以上市公司为主，但整个农药行业仅有十几家企业在沪深两市上市，而整个农药行业的企业总数则在2000家左右。

还有体制、文化等方面的问题。兼并可以使企业迅速做大，但兼并容易整合难。如何解决体制、文化等方面的问题，让并购后的企业快速健康发展，应是好好研究的课题。中国中化将尝试像中石油、中石化那样，让被收购的企业成为其生产车间。据了解，目前该公司已经设立了专门的投资发展部门，跟踪各个企业的最新情况，做好前期评估，并购的标准也非常明确，就是能够和中国中化的战略发展规划一致，充分发挥协同作用。

总之，产业整合和并购会使中国农药企业由弱到强、由小变大。中国的农药企业会在并购道路上前仆后继地走下去，虽然还会经历很多问题，但只要方向是对的，一切问题都将会迎刃而解，在并购潮中必定会诞生越来越多的中国强势企业。